Dirigeants, il est grand temps de jouer collectif mais attention aux pièges ! – Les Echos – Chronique de Paule Boffa-Comby
CHRONIQUE : Un jeu collectif implique un double mouvement : d'une part, la détermination du leader à sortir d'un exercice solitaire du pouvoir et, d'autre part, la volonté des acteurs concernés de rechercher des solutions durables et bénéfiques pour tous.
Par Paule Boffa-Comby, présidente de Rethink & LEAD, auteure de «Réussite collective : changez de méthode !» et de «Le leader Collectif» (Dunod).
Lors de son discours, au soir de sa réélection, Emmanuel Macron a promis « l'invention collective d'une méthode refondée pour cinq années de mieux ». Plaçant cette nouvelle méthode « au service de notre pays et de notre jeunesse », il a aussi prévenu que « chacun d'entre nous aura à s'y engager ».
Le président reconnaissait ainsi le double mouvement qu'implique l'engagement dans un jeu collectif : d'une part, la détermination du leader à sortir d'un exercice solitaire du pouvoir et, d'autre part, la volonté des différents acteurs concernés de s'engager dans une recherche commune de solutions durables et bénéfiques pour tous.
Cette ligne de crête étroite - qui requiert détermination et agilité - aboutit, selon notre expérience aux côtés de nombreux leaders et équipes, à des résultats indiscutablement positifs dès lors qu'on est en mesure d'éviter trois principaux pièges.
1. Passer du tout au rien
La tentation est grande, pour un leader qui se sait attendu au tournant, de prendre un total contre-pied et de passer d'un cadre hyper centralisé à une ouverture à tous les possibles. Problème : cela mène à des consultations tous azimuts qui débouchent sur un chaos généralisé.
Dilués dans la masse, les acteurs ne se retrouvent, le plus souvent, pas dans la synthèse finale. Une fois les vannes ouvertes vient en effet le temps du trop-plein, qui conduit à refermer abruptement les portes. Et, face à l'afflux de propositions émanant des uns et des autres, à trancher d'une façon unilatérale : l'inverse de l'intention de départ...
2. Abdiquer
Jouer collectif et mettre en responsabilité les équipes - une situation dite d'« empowerment » qui promeut d'une large capacité d'initiative - ne veut aucunement dire leur laisser une totale indépendance.
En effet, c'est l'autorité du leader - reconnu comme à même de trancher en dernier recours - qui permet de garantir que les solutions coconstruites le seront dans le sens de l'intérêt commun et qu'elles seront mises en place par tous une fois définies ensemble.
C'est ce cadre sécurisant qui évite que certains bloquent toute avancée ou prennent trop de place par rapport aux autres, et que les différents acteurs se désengagent.
3. Ne pas fixer de terme
L'approche collective échoue souvent en raison d'un temps de mise en oeuvre trop long. Cet écueil est familier à tous les « apprentis leaders collectifs », qui confondent cadre et contrôle absolu.
Notre expérience nous montre que c'est, outre un cadre de travail clair, la fixation d'un terme ou d'une « deadline » qui permet aux différents acteurs de cheminer d'abord vers un diagnostic, puis vers une solution commune.
Car c'est justement à l'approche de ce moment fatidique, celui où le leader doit trancher en cas de non aboutissement d'un accord, que chacun lâche quelque chose pour arriver à une solution qui tiendra dans le temps.
Chacun des acteurs autour de la table doit se sentir engagés d'une façon telle que lorsque vient le temps de faire les pas nécessaires, les uns vers les autres, pour trouver « la meilleure solution possible pour tous », l'accord final ne soit pas caduc à la minute-même où il émerge.
Un travail continu des acteurs ainsi impliqués s'impose pour qu'ils puissent retourner auprès de leurs équipes au cours des phases intermédiaires de la coconstruction. C'est alors, pour eux, l'occasion - dans un double mouvement, de bas en haut ( « bottom up ») et de haut en bas (« top down ») - de s'assurer qu'ils les représentent toujours aussi fidèlement et de les informer des avancées du projet.
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