Quand la crise sanitaire débride certains freins au changement – Les Echos – Chronique de Paule Boffa-Comby

Grâce à une alliance exceptionnelle avec PSA, Schneider Electric et Valeo, Air Liquide va être capable de produire en 50 jours l’équivalent de 3 années de production pour fournir aux hôpitaux français 10.000 respirateurs. Yves Saint-Laurent, Balenciaga et Chanel se lancent dans la production de masques. L’Oréal, LVMH produisent gracieusement des gels hydroalcooliques pour fournir les hôpitaux et les Ehpad ; Pernod Ricard fournit 70.000 d’alcool pur à Cooper pour permettre la fabrication de 1.8 million de flacons individuels de 50 millilitres. Décathlon offre son stock de masques de plongée aux soignants et aux hôpitaux ; Renault produit des visières en 3D pour protéger les soignants. Et chez Sodexo, Denis Machuel et Sophie Bellon, avec tous les membres du comité exécutifs et 200 top managers, décident de donner 50 % de leur rémunération pendant 6 mois pour créer un fonds de solidarité en faveur des salariés les plus défavorisés.

Le réveil du sens conduit à la responsabilité

Cette crise, aussi inédite que soudaine, installe un sentiment de menace permanente, sanitaire et économique, et déclenche des réflexes ancestraux de survie et de repli individuels et collectifs – identifiés par le physiologiste américain Walter Bradford Cannon par la réponse Fight-Flight-Freeze, en français « Combat-Fuite-Inhibition ». Mais, paradoxalement, elle réveille aussi le sens et ramène l’entreprise à sa raison d’être première.

Le formidable élan de nos petites, moyennes et grandes entreprises qui cèdent leurs stocks, redéploient des équipes ou mobilisent des volontaires pour prêter main-forte à un autre secteur, réorganisent leurs chaînes de production pour faire face à l’urgence des besoins des soignants, des hôpitaux et des Ehpad, rappelle chaque jour combien les entreprises détiennent une grande partie de la réponse aux maux de la société. Mobilisées, elles représentent la solution plus que le problème. 

La mobilisation accroît capacité d’action

Débridée de nombreux freins au changement par le caractère soudain et imprévisible de la crise, et de son étendue, l’entreprise libère ses potentiels de créativité et de réactivité. Ses collaborateurs démontrent leur véritable capacité d’engagement et d’initiatives. Des solutions sont trouvées pour organiser le travail à distance, réorganiser les chaînes de production et de services pour que la continuité de l’activité puisse être assurée dans le respect des personnes et des conditions de sécurité. Quand le sens est clair et qu’un dialogue réel et ouvert permet la confiance réciproque , l’impossible devient possible et les enjeux personnels s’effacent devant ceux du collectif, de la société. Chacun sait à quoi il contribue.

Le rôle du leader réhabilité

En tant de crise, le rôle du leader apparaît clairement essentiel. C’est vers lui que les regards se tournent pour savoir si oui ou non on continue et pour quoi ! Il rassure, redonne de la perspective. Il crée les conditions de l’échange en vérité, dans le respect et l’accueil, en conscience du maillon de la chaîne que chacun représente en interne (entre services) comme avec l’externe (clients, fournisseurs, la société), indispensable à la pérennité. Il valorise les contributions et les efforts de chacun, particulièrement quand assurer la continuité du service demande de traverser ses peurs et respecter un cadre strict de sécurité.

Le leader doit être là , même à distance, s’engager – diriger par l’exemple – et garder vivantes ses valeurs, son envie d’agir pour que son entreprise fasse cette différence dont chaque collaborateur pourra être fier.