Gérer les équilibres : le défi des dirigeants en temps de crise – Les Echos – Chronique de Paule Boffa-Comby
Conseils de coach: Les arbitrages complexes sont le lot quotidien des dirigeants. En situation de crise, ils requièrent de leur part courage et stabilité.
Ordonner le confinement par mesure de protection et par anticipation des conséquences graves d’une saturation de notre système de santé en cas de pic pandémique ? Ou responsabiliser les citoyens afin que leur conscience civique opère et évite une mise en danger des plus faibles ?
Fermer les usines pour protéger la santé et la sécurité des collaborateurs, de leurs familles et de la société ? Ou les faire tourner pour sécuriser les chaînes d’approvisionnement, offrir une réponse aux besoins des consommateurs finaux et garantir la survie de l’entreprise et de l’économie mondiale ?
Les arbitrages complexes sont le lot quotidien des dirigeants, ils sont même inhérents à la fonction. Mais c’est, par temps de crise, que leurs impacts se révèlent les plus déterminants et que le rôle du leader est le plus inconfortable et le plus décisif.
Résister à la pression du court terme
Alors que la crise inédite, mondiale, sanitaire et économique gronde, la pression de la décision attendue par tous s’ajoute à l’incertitude totale quant à sa durée, son impact sur les personnes, les entreprises et sur les sociétés. Pourtant, justement parce que le temps presse, le dirigeant doit savoir s’accorder des temps d’écoute et d’échanges avec les interlocuteurs les plus qualifiés et divers, les plus représentatifs des parties prenantes concernées. Il doit s’assurer de ne pas tomber dans un piège commun, celui des oeillères nées des biais décisionnels personnels, professionnels et politiques, etc.
Mobiliser la puissance du collectif
Plus il veut agir vite et bien, plus le dirigeant doit savoir prendre du recul et se « retirer ». Dans le même temps, il doit rester garant du cadre et de l’objectif, et provoquer un dialogue qualitatif auquel chacun contribue, en conscience de la responsabilité qui lui incombe de ne rien cacher et de s’exprimer à chaque fois qu’il peut amener une valeur ajoutée à la discussion en cours, et donc à la décision finale.
Le leader doit être là , même à distance, s’engager – diriger par l’exemple – et garder vivantes ses valeurs, son envie d’agir pour que son entreprise fasse cette différence dont chaque collaborateur pourra être fier.
Acter la décision finale
In fine, une seule personne acte la décision. C’est le « privilège » de la fonction même de direction. Et ce, alors que chaque décision – le dirigeant le sait – sera scrutée, décortiquée, parfois même revisitée aux vues d’informations nouvelles qui ne pouvaient, précédemment, être tenues pour sûres. Décider au coeur de l’incertitude requiert courage et stabilité. Décider, c’est choisir et choisir n’est pas toujours confortable. Ceci fait néanmoins partie intégrale des « droits et devoirs » du dirigeant, qui y gagnera aussi en crédibilité
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